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mba论文:S公司并购中关键人才保留策略优化的研究

发布时间:2018-04-22 21:20 论文编辑:lgg 所属栏目:mba论文 关键词: mba论文关键人才激励与保留

本文是一篇mba论文,MBA论文、市场营销、财务管理、法律管理、企业管理、运营管理、会计管理、等多方面的涉及,是MBA研究工作的记录和总结。撰写MBA论文旨在通过对各种案例的研究分析。

本文是一篇mba论文,MBA论文、市场营销、财务管理、法律管理、企业管理、运营管理、会计管理、等多方面的涉及,是MBA研究工作的记录和总结。撰写MBA论文旨在通过对各种案例的研究分析,不断总结MBA方面的经验教训,得以及时发现并弥补现有MBA中存在的漏洞和不足,使MBA得以扩充和完善,同时也有助于推进MBA的改革,推进MBA进程,并对社会进步、经济发展的产生重大影响。(以上内容来自百度百科)今天为大家推荐一篇mba论文,供大家参考。
 
第 1 章 绪论
 
1.1 研究背景及意义
近二十年间,外资企业在中国市场上获得了极大的发展,同时中国本土企业在全球经济中的地位也发生了翻天覆地的变化。各个企业为了保持竞争力和实现快速增长,不断地进行并购与业务重组,其中跨国的企业并购和重组非常多见。并购案例是否成功有很多不同的定义与衡量标准,但是无论采用何种方法,整体而言企业并购的成功率约为 50%。究其原因,其中一个较突出的原因在于企业有时会过于注重业务与商业资源的整合,但是忽视了关键人才的保留和失去这些人才的损失与风险①。被并购的企业之所以被选中,往往在于该企业在行业内有核心产品价值或者管理经验,这种无形的资产绝大多数情况下是与一部分关键人才的留存捆绑在一起的②。如果并购公司没能对关键的人力资源做好整体规划及给予充分的重视,很可能会导致关键人才流失,那么原本在并购预期中想要获得的资产和预期收益也会随着关键员工的离开而失去,最终导致失败的并购。近十年来,全球经济的发展呈现出了更灵活的趋势,人口的流动也增多、范围扩大,越来越多的企业意识到要保持企业的综合竞争力,关键人才的保留起着至关重要的作用。如何识别、保留关键人才的研究,已有很多较成熟的理论和操作方法。随着经济发展加速,企业常常通过并购重组来拓宽产线、实现业务的快速增长。在企业进行并购时,双方企业都面临着新的挑战,如何保留住关键人才不流失,保持企业的核心竞争力成为关注点。
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1.2 国内外文献综述
对于人才管理、关键人才鉴定等概念的形成与研究最早出现于 90 年代,企业开始运用这些概念和理论进行招聘、发展、识别和保留关键人才,并且以人才为核心竞争力,推动企业的发展。国内对于这一领域的研究起步相对较晚,但近年来国内的企业发展势头迅猛,并且不断向国外进行扩张。这一发展大力推动了国内学术界对于人力资源规划的深入研究,如今已形成了不少较成熟的研究成果与实践经验。国外的专家早在四五十年前就开始了对于人才流失的研究,詹姆士普莱斯(1977)通过人才流失的决定因素和干扰变量所进行的研究和分析,提出了 Price 模型①。该模型的主要内容是指出员工流失的原因,即对于原工作的满意度以及其他工作机会。其中,工作满意度主要是指企业员工在工作过程中对于企业的好感程度。而转换工作主要是指员工从事其他工作的可能性。同时 Price 模型的成立需要具备两个因素,首先,员工对企业的满意度不高,再有其具有很大的转换工作的机会,在这种情况之下才会发生人才流失的现象。从理论的角度来看,Price 模型的工作满意度因素需要用到需求理论去衡量与评估,人才的需要得到满足,并且满足的层次越高,对工作满意度也就越高,反之则越低。对于人才流失的意愿研究,马奇和西蒙(1958)认为,人才在做出离职决定之前往往会考虑多方面的内容,如企业的工作环境、任务的完成度、企业工作环境以及是否应该离开企业等等。另外,其还会充分考虑外部劳动力市场环境和工作机会,通过对这些因素的综合考虑来判断离开企业的可行性。通过对马奇和西蒙的理论研究我们可以发现,员工流失的原因主要有两个,即个体行为和外部环境,其中对于企业的满意程度是直接影响人才流失的主要原因。马奇和西蒙的研究和 Price 模型有类似之处,也是从员工的自身个体内因出发,即需求和满意程度,然后结合外部因素,决定人才的去留。目前国外最新的人才流失模型即 Price-Mueller(2000)模型②,它通过数学函数的方式来表达员工流失的问题,指出人才流失主要是由环境变量、个体变量、结构变量和中介变量四个变量决定的。人才期望的工作条件被称为“结构化变量”,人才期望的外界环境条件被称为“环境变量”。
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第 2 章 理论概述
 
2.1 人力资源规划理论
钟武勇(2010)在其《战略性人力资源规划理论综述》中指出,人力资源规划包含:确定企业的目标和计划、预测企业的人力资源需求、评价企业当前人力资源状况及供给状况、制定适当的人力资源战略与规划方案等。我国人力资源管理专家赵曙明(2002)认为人力资源规划需要包括现有人力资源状况的分析、人力资源需要预测、人力资源供给预测、制定人力资源规划方案几个方面的内容。在企业管理中,人力资源规划作为关键的管理活动,不再局限于单纯的人员供求预测与平衡,而是将人才视作企业获得利润源泉的资本和重要资源进行整体规划。人力资源规划从性质上来划分,可以分为战略性规划和战术性规划。战略性规划具有全局性和长远性,一般是人力资源战略的具体表现形式,是企业根据内部和外部环境分析,确定企业目标,从而制定出企业的人力资源管理目标,进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源的目标的过程。研究表明,环境因素、组织规模、资源丰富程度和复杂性、组织技术因素是战略性规划的主要形成影响因素。与战略性规划有所不同,战术性规划则更为具体、相对比较短期、或具有专门针对性的业务计划。企业管理层根据中期或短期内的业务目标,制定出具体的战术性规划,比如制定和实施员工激励方案、重新整合组织结构、制定职业培训和发展计划等。这些战术性规划的效果通常能在实施后较短时间内看到成效,为实现长期人力资源战略性规划奠定基础。与其他学科一样,人力资源管理的概念与职能不断地进行演变和进化,其根本原因是因为人力资源管理事实上存在着战略职能和经营职能两种职能。人力资源管理以经营性职能为起点,随着各种经营环境的变化,其战略职能的重要性与日俱增。企业组织的经营环境具有复杂性和不稳定性,人力资源规划在企业发展战略规划中日益突现出特殊的重要性。近年来人力资源规划的研究已成为学术界和企业界关注的热点。有效的人力资源规划对企业战略的实施成败和保持核心竞争力起到关键作用。
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2.2 关键人才的定义
根据韦氏辞典对“人才”的定义:一种特殊的才能使一个人或一个群体能把某事做得很好。Barney(1991)根据理论归纳及个人观察,认为企业如果要保持竞争优势,必须以企业的关键资源为基础来思考,而人才在关键资源中占举足轻重的地位。在一个企业的众多职员中,能够被认定为关键人才的,应具备四个基本要素:有价值、稀少、难以复制和不可取代(温金丰,2012):有价值的资源意思是特定的资源必须对企业有正向价值,能够促进企业的组织效率提高,增加客户价值。关键人才则是一个非常有价值的资源,因为企业的成功,除了制度和工作流程的合理完善之外,人力是否能完全实践才是关键。因此关键人才扮演着促进组织效率的角色是举足轻重的。好的资源在目前或未来的经营活动中,必须是独特或者稀少的,从而拥有这些资源的企业才具有竞争优势,能获得超额的利润。关键人才在各领域的稀少性,是各大企业争相招揽的目标。比如金融行业或者研发团队的跳槽,往往都是一人带动一组人,这都说明了关键人才的取得和保留确实是物以稀为贵。
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第 3 章 S 公司经营环境分析......14
3.1 S 公司简要介绍 ..... 14
3.2 S 公司外部环境分析 ........ 14
3.2.1 PEST 分析模型 ..........15
3.2.2 主要竞争对手 ............17
3.3 S 公司内部经营情况分析 ........... 19
第 4 章 S 公司并购中关键人才流失的原因与分析 ..............21
4.1 人才保留现状 ....... 21
4.2 关键人才流失的问题与原因分析 ......... 22
第 5 章 关键人才保留策略优化 ............32
5.1 人力资源规划 ........ 32
5.2 薪酬体系匹配整合 ........... 34
5.3 考核体系优化 ........ 37
5.4 加强沟通渠道建设 .......... 38
 
第 6 章 关键人才保留策略优化的实施及保障
 
6.1 关键人才保留策略优化的实施
激励与保留关键人才的策略优化实施细节包含由谁来主导实施、方案内容及执行计划三个方面。在企业并购的前期准备工作中,首先应成立专门的工作小组负责关键人才的激励和保留。工作小组建议由人力资源总监担当负责人,主要部门的经理或副经理加入工作小组。工作小组的负责人牵头组织工作小组的成立、主导与小组成员共同制定方案和后期的方案执行。首先,方案应对目标关键人才进行界定,在组织结构中根据职能,对于人才所担当的职位和可替代程度排列出优先级,最具有不可取代性、掌握关键资源和技能的人才即为关键人才,应列在最优先进行激励和保留的位置。其次,短期与长期措施相结合。对关键人才的激励可以是短期的也可以是长期的措施,两者可以结合运用,起到最佳的保留效果。短期激励的措施通常包括绩效奖金、项目奖金、国内或海外短期培训,长期的措施有公司期权计划、企业年金、定期轮岗、海外工作机会等。具体用哪一项措施进行激励以起到最佳的保留效果,应根据关键人才的不同需求和个人发展阶段决定,25-35 岁之间年轻的人才比较看重学习和累积经验的机会,能够接受高强度的工作压力,愿意接受挑战;35 岁以上有家庭的人才会更需要职位和收入的上升、稳定的工作环境和清晰的发展方向,45 岁以上的人才通常已有明确的专业领域,更加注重自我价值的实现。不同的关键人才应使用或结合最适用的方法进行激励,以期达到最大的效果。