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C集团T事业部扁平化管理结构再造分析

发布时间:2018-10-10 17:47 论文编辑:lgg 所属栏目:企业管理 关键词: 扁平化管理管理结构再造分析

本文是一篇企业管理论文,企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的,就像人的两只手一样,要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题,都会对管理的整体带来

本文是一篇企业管理论文,企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的,就像人的两只手一样,要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题,都会对管理的整体带来损失,甚至让企业管理停滞不前,受到严重的阻力。(以上内容来自百度百科)今天为大家推荐一篇企业管理论文,供大家参考。
 
第 1 章 绪论
 
1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题背景
随着科学技术的快速发展,以互联网为代表的信息技术革命对国内外传统企业成了巨大的影响。与此同时,在全球化的趋势下,企业内、外部环境发生巨变,面对新的技术与环境,企业中传统“金字塔”式组织结构存在的缺陷也暴露无遗,导致传统企业在面对竞争与挑战时而无力招架。与此同时互联网技术的提升与广泛使用,迫使一些传统的企业急需进行组织再造。互联网时代的发展逐渐形成了共享经济的时代,市场环境变得越来越大,并且日新月异,这种情况下企业应该越做越小,越做越专业。传统的“金字塔”式难以适应新环境、新变化,他们往往结构十分臃肿,层级复杂,并且反应迟缓,因此,就当前形势下,传统“金字塔”式组织结构己无法发挥其应有作用,为了更好的适应不断变化的技术与环境,企业必须以一种全新的、适应性强的组织结构来面对当今社会的需求,即需进行组织结构再造,否则无异于坐以待毙。1970 年,亚洲电影大亨 Z 先生、H 先生及 L 先生共同创设 J 公司,并于1994 年在香港联合交易所上市。后来 W 先生全面收购该公司,更名为 C 集团。J 公司自创立以来,制作及投资超过 600 余部电影,并缔造两位世界级武打巨星 LXL 先生和 CL 先生,C 集团继承衣钵,十多年一直领导者电影的潮流,其拍摄的电影无疑影响了几代人的生活以及成长。但由于互联网传媒行业的迅猛发展,对 C 集团传统业务造成了巨大的冲击,导致企业营收急剧下滑。所以为了走出困境,寻求产业方向转型,于 2014 年成立互联网 T 事业部-智能硬件部,并原封不动的把 C 集团的组织结构移植到 T 事业部中,以“金字塔”式组织结构来管理互联网性质的 T 事业部,造成权利过度集中、资源浪费、管理层级冗余、审批流程繁琐等等一系列问题。
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1.2 研究的内容及实施研究的逻辑框架
 
1.2.1 研究内容
通过分析C集团T事业部目前状况和所处环境,找出现有组织结构所面对的问题和挑战,从论文的研究背景与实际意义出发,在已有的国内外研究成果基础上进行阐述,分析扁平化组织结构再造后的优劣势,探索传统企业在互联网化转型后的组织结构扁平化再造的特点,以求对其他研究者有所帮助。具体研究内容为:1) C 集团 T 事业部之前的组织结构所存在的问题进行全面剖析。2) 分析 C 集团 T 事业部进行扁平化组织结构再造的方案并对其与特点进行归纳概括。3) 对 C 集团 T 事业部扁平化再造中的具体实行方案策略进行利弊评价及风险评估和总结。
 
1.2.2 论文框架
本文首先介绍 C 集团 T 事业部概况,分析其目前存在的问题,以及问题治理方案的产生背景,和治理过程中所引发的种种矛盾冲突;然后根据组织结构、扁平化等理论,针对企业在公司组织管理方面出现的问题展开研究讨论,并据此分析现行措施,最后结合企业的实际状况,得出 C 集团 T 事业部组织结构再造的利弊,并做出分析及后续建议,本文整体框架如图(见图 1.1)所示
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第 2 章 相关研究综述
 
2.1 国内外相关研究
2.1.1 国外相关研究
上世纪早期,国外很多著名学者对提出了传统管理模式的弊端,并且推动了“扁平化思想”的产生于发展。扁平化思想较早的源头可以追溯到美国管理学家彼得·德鲁克,他拿医院及乐队来举例,认为不论是医疗所有的相关人员或是音乐演奏家和指挥官之间,都存在一个共同的目标和愿景,并且在实现这个愿景的过程中,每一个参与者之间都要建立起迅捷的连接,能对事物快速反馈并且产生一致协作。[2]上世纪 90 年代初,美国管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·皮对传统的组织结构形式提出质疑,他们倡导以业务流程(BPR)为中心,打破原有的“金字塔”式组织结构形式,提出扁平化的柔性管理体系,其特征为横宽纵短,以提升企业沟通效率、适应能力以及灵活性来应对当下多变的市场环境[3][4]。“学习型组织”是扁平化思想的另一来源,它由美国管理学家彼得·圣吉提出,认为在面对不确定的外部环境时,组织结构应当精简、扁平、不断自我学习,不断自我组织再造,以维持强劲的竞争力[5][6]。威廉姆森等学者,在科斯《企业性质》中提出组织结构扁平化的概念的基础上进行拓展,将其逐步完善成为一种成熟的组织结构,该观点指出:“由于企业的合约联结性质,等级分明的科层组织并不是企业一定会有的属性。科层制只通过职能及技能划分部门,在贯彻组织决策时,按照职级关系由上到下分配工作,以保障组织正常运转。但这种组织结构会导致员工专人专岗、分工过细、技能单一等缺陷,使组织结构层级增多、机构部门臃肿、管理幅度狭窄,且各部门间配合困难,不利于快速相应市场要求[7]。”综上所述,国外的研究成果主要是针对流程再造、组织结构再造、企业文化再造等一系列措施从而完成企业的扁平化。从扁平化思想的源头,到逐步明确扁平化组织结构的优劣势以及如何实现扁平化,直至最终形成了一种完备严谨的管理模式,这些研究都做出了巨大的贡献。
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2.2 相关概念与理论
 
2.2.1 组织结构及理论
组织结构是指为组织中的一种基本内部分工形式,一般是在一定的组织理论的指导下,为了达到某种组织目标而行程的。组织结构的发展历程中出现了四种不同的形式,分别为直线制组织结构、直线职能制、事业部制、矩阵制。直线制是一种最基本的组织结构形式。其组织结构单一,领导与下属之间不刻意设立专门的职能机构,形成由上级直接领导下属的垂直领导关系。这种结构简单,权责明确,易于内部协调以及沟通解决问题,但它缺乏专业化分工,对领导各方面要求都十分高,且业务活动很难扩大。故在此基础上又形成了直线职能制,它以直线制为基础,划分不同的职能并设立相应的部门,且任命人才作为经理来领导,相关事宜由总经理统一指挥,下属职能部门进行参谋与执行。这就是我们常说的“金字塔式”组织结构,它在职能部门数量较多时,各部门之间协调困难,灵活性和事件的处理效率低下。而后形成的事业部制,即是将分权管理和独立核算结合在一起,由一个总公司领导,其下设立多个拥有独立产品或分管特定市场的事业部,每个事业部产品独立经营、财务独立核算,并且拥有完全的经营自主权,有助于分公司的管理。事业部制一般适用于规模大、产品多、分布地区广泛的企业,但它也存在管理成本高、各分公司之间协同性差等缺陷。另一种组织结构则为了完成某一临时任务,由各个职能部门组建的暂时性项目小组,它具有双重命令系统,既有不同职能部门的把控又有所属项目小组的监督,但其命令系统关系复杂,对项目负责人要求很高。
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第 3 章 C 集团 T 事业部原组织结构问题分析...............8
3.1 C 集团 T 事业部基本情况.......8
3.1.1 C 集团简介及发展现状.....8
3.1.2 C 集团 T 事业部成立原因..............8
3.1.3 C 集团 T 事业部原有组织结构及职责划分...............10
3.2 C 集团 T 事业部原组织结构的问题分析...........11
3.2.1 组织结构不平行导致信息传递不畅...........11
3.2.2 组织结构层级过多造成权责不明晰...........12
3.2.3 部门职责重合且内耗严重............12
3.2.4 层级过多造成离职率高...............13
3.3 本章小结...............14
第 4 章 C 集团 T 事业部组织结构扁平化再造实施对策.............15
4.1 C 集团 T 事业部组织结构扁平化再造的基本原则...........15
4.2 C 集团 T 事业部扁平化再造的设计方案...........17
4.3 C 集团 T 事业部组织结构扁平化再造实施方案..............20
4.4 本章小结...............24
第 5 章 C 集团 T 事业部组织结构扁平化再造结果分析.............25
5.1 C 集团 T 事业部组织结构扁平化的成果...........25
5.2 再造效果调查.........28
5.3 本章小结...............29
 
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